HRD，别走失败路
说起职业发展，好像没有比一群被称为“人力资源总监”的更了解的人了，他们阅人无数，带领几十至上百人的团队，跨越数个国家，说起各个职位轻车熟驾，没有他不知道只有你想不到的……但说到他们自己的未来十年至二十年的发展，又仿佛一时语塞，寥寥几句带过，语焉不详。我接触的HRD从英格兰到美利坚，从新加波到新西兰，没有一个国家的人力总监比中国的更年轻。在这片神奇的土地上，每天都有新的公司成立，不到半年就获得晋升的人比比皆是，自然而然，大量年纪轻轻就成为总监的人才就出现了。这是好事一桩。但是，随之而来的问题，就是未来几十年怎么发展。以我近十五年的咨询经验来看，失败或不太成功的例子，还真不是少数。
看到很多专业文章都分析过HRD们的出路，各式各样，有的竟分门别类地超过十种。但在我看来，其实很多都是大同小异，基本仅需分为4种：走向更加综合的管理和领导岗；在不同行业和公司谋求发展；转型为各种顾问；还有开展自己的业务，成为企业家。正如列夫托尔斯泰所说的“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同”，我也看到“成功转型的HRD都是相似的，而失败的HRD则是各有各的不同”。
综合管理与领导
综合管理与领导，这也就是通常所说的晋升为公司副总进而成为CEO。据某网站调查，这一发展道路作为9个选项之一，获得了超过30%的人力资源总监的青睐，可见其火爆程度。然而，事实常事与愿违：据近期一项美国咨询公司进行的调查显示，美国企业高级决策层中，有18%来自营销经理，有40%出自财务经理，而人力资源出身的在4000多个被调查企业中只有一位，比例几乎约等于0。类似的情况也出现在中国，2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单中的上榜人士中，没有一位担任过人力资源总监。
为什么有如此多的人铩羽于这条路上，也许我们可以从仅有的几个成功案例中看出端倪。Annie是FleetBoston Financial罗得岛州分公司主席及CEO，该公司是美国第7大金融控股公司，她负责48家分支机构的运作，管理4000名员工。她领导着Fleet公司在罗德岛州的业务、政府关系及公司事务。这是一个漫长的奋斗史。她的第一份工作是一家零售商的培训总监，1994年，她被任命为HR总监，2001年担任罗得岛州分公司的CEO。在Fleet公司三十年的事业发展中，她多次挑战迥然不同的业务，并超出所有人的预期完成任务，在每一个岗位上，Annie都不把自己局限在HR的范围内，坚持学习业务知识并积极主动创造新的成绩。例如，在Fleet开始HR工作时，她有一位上级鼓励她尝试新的事情。于是她担任了银行运营的高级副总裁。而这份工作和她以前的职责有着非常大的不同，Annie聪明的学到了盈亏账目的影响，而在Fleet成为HR总监之后，在上级没有要求的情况下，她又不声不响地将自己的公司与其他的公司做了对比，然后开始创建今后二到三年的员工项目，为公司申请并赢得《上班母亲》杂志评选的“对上班母亲最好的100家公司”的排名。75%的女职工的生活状态改变了，她们的工作效率扶摇直上，Annie的领导非常惊讶并且非常满意。
相比之下，众多“冲顶”失败的HRD的原因就显而易见了，首先是不够“综合”。一般为了尽快升职，HR们都会一味地追求所谓的“专业”，使劲精研人力资源各大模块，关键指标法、平衡记分卡、战略地图等等。往往是公司和行业的实际情况不符。从而错过了了解行业与国家趋势、了解公司业务的机会，使职业发展后劲不足。另一个主要原因在于，HR往往在职业起点上就把自己放在了配角的位置，配合其他部门招聘、配合公司并购重组，仿佛HR永远不应该成为主导，但一个没有主导力的CEO是没有办法领导公司的，试想一个希望处处配合别人的首席执行官可以办成什么？Annie的例子就很好地说明了HRD也可以非常主动地领导一些事情并提高公司业绩，从而体现出HRD的业务领导力，为日后发展铺平道路。
转换行业或公司
近期某咨询公司发布的薪酬调查也显示，同为人力资源总监，中型公司和大型公司之间的薪酬差距可以达到一倍以上，不同行业之间的差距可以达到30%。而且各个行业发展和公司的发展确实有朝阳和夕阳之分，HR又是相对行业门槛较低的职位，自然去更大的公司和更火热的行业更有“钱途”。从我们日常的接触中也会发现很多公司对人力资源方向的岗位要求很低，仅次于行政岗位。
我所熟识的C总监，原是一家合资制药企业的人力资源总监，偶然的机会碰到了房地产业内的知名企业正在急招人力资源总监，两个行业都是员工流动率很高、招聘量很大的类型，但该地产公司HRD的总薪水高出一倍，并且地产行业也是中国人都比较向往的“多金”圈，经过一番思考，C决定加盟新公司。然而，仅仅半年，该C总监就和我们联系，表示希望看看新的机会，最好还是制药行业，薪水好谈。问其原因，他说：“真的很不一样。”制药类企业工厂多，连续型生产，人员调配上比较常规。而地产业都是按项目进行，需要按照各个项目大小、周期合理调配人员，不能浪费人力，也不能赶不上工期，而且各种外界因素如政策、银行等对项目进程影响巨大，必须以丰富的行业知识和实事风向进行未雨绸缪的精打细算，这让C非常抓狂，再加上新入公司，各种关系均需协调，学习新知识的时间基本压缩到零，工作自然难以达到以前的得心应手。
其实在我看来，HRD是一项技术含量和行业门槛很高的职业，他的工作会深入影响公司的方方面面，必须建立在对专业、技术、业务都十分了解的基础上。所以，如果转换行业和公司，最好有半年的时间学习和了解新的商业模式和生产模式，了解新公司的行业地位及历史发展，最后再决定是否奔向新前景。
成为企业家
去开一家猎头公司或者培训公司，好像是HRD们讨论最多的问题，工作内容熟悉，也接触过很多类似公司。这样做一方面可以增加收入，另一方面，人人都有一个企业家梦，自己做主的成就感可能更有吸引力。然而，就我创立一家猎头公司的经验来看，做企业和给企业做HR是完全不同的工作，哪怕你再熟悉招聘、人才测评，当自己做企业时，往往发现能用上的太少，不了解的太多。总的来说，造成HRD创业失败的原因可归为以下几点：
第一，市场业绩的压力。如我的一个自己创业开招聘网站的朋友说：“以前早上一睁眼，老板就欠我一天工资。现在我一睁眼，我就欠所有员工一天工资。”HRD做企业，往往从自己最熟悉的内容开始，这没有问题。但问题是在企业里HR掌握的是一项技术，但在市场上，技术是需要被卖出去的。尤其是猎头、培训等第三产业，几乎没有生产环节，市场销售为王的一个产业，很多HRD往往在做企业时仍然把自己当做一个专业人士，无法做到以市场为导向，甲方乙方身份转换不清，很快就会遭遇“没有活干”的境地。而这是做HRD时很难遇到的。
第二，对财务及数字的敏感度。一个公司里，销售是开源的，财务是节流的，一进一出，同等重要。尤其是财务，大量的数字与运算，严谨的逻辑和冰冷的工作态度与大多HRD的工作完全相反。以我自己为例，我曾经是一名跨国企业内的职业经理人，分管中国区的人力资源事宜，刚开始自己的事业时，复杂繁多的财务报表先把我弄得眼花缭乱，后来还需自己设计和查阅各种公司内部使用的报销、总结、收支等表格，与我曾经所擅长的“管理艺术”要求完全不同，以致我花费近三个月时间，仅仅用来研究清楚每一个表格中的每一个小格的意义，以及每一个小格变化的原因及结果！
第三，也是一个容易出错的原因，也是最难避免的，就是性格与企业家精神。每一个HRD都是经过至少十年的摸爬滚打才到今天的位置，性格层面都深深地带上了这个职业的烙印。一个典型的HRD是这样的：性情比较安静，不太具有开拓精神，具备优秀的才情，圆滑的交流技巧，是个很好的参谋助手。我很难想象一个CHO如果太外向，CEO是不是会放心。HR部门面对大量人才的去留、培训、考评等工作，需要具有很客观、公正的心态，往往是比较深沉的更适合做。这样的性格很难具有企业家精神，所以在选择创业与否时，HRD们需要给自己的内心做个测评，看看自己是否真的具有那一把火，可以点燃一个企业。
当然，也有许多成功的例子，比如中国的职脉网CEO吴海宁，先后在摩托罗拉、诺华制药、搜狐、UT斯达康任职，一直从事人力资源工作，做SOHU任人力资源总监时，他是中国互联网业第一个HRD。他就是从十几年的“打工生涯”中积累了销售、市场、财务的经验，首先分析市场需求，决心创造一个不一样的求职网络（企业家热情），像挖井一样不屈不挠，最终成功。
做专业顾问
经过上面的分析，看起来做专业顾问是一个比较理想的选择，也比较安全。但是成为一个比成功的HRD更成功的顾问并不容易。看看那些成功的、知名的顾问，至少都是拥有博士、EMBA学历，在诸多跨国、本土公司担任重要人力资源职位，并且口才超群，擅长做个人品牌之辈。著名培训师高建华，从惠普跳出来，写了一本《笑着离开惠普》的畅销书。另一位名师余世维，除了拥有双博士的头衔外，还在日本航空公司及台湾的著名钢铁公司做到了副总甚至总经理。这些成就都是建立在漫长的积累以及在机会之神的青睐下才达成的，当您想要做一名多才多金的顾问时，可以先比照以上三点。
事实上，在我看来，成为一名人力资源总监，做十年，与公司一同发展，眼看企业壮大，也不能不算一条出路，也是很有价值的经历。当然每个人都有自己的理想，理想的出路也各不相同，此篇文章字数有限，不能一一分析，不敢说您一定不走错路，只要少走一点弯路，或者有所感悟，我这次写作就没有走“失败路”。
作者简介
潘瑞宝（Robert Parkinson），14年猎头顾问经验，现任罗迈国际商务咨询（北京）有限公司首席执行官，曾在全球包括中国在内的四个国家进行人才咨询和管理。在北京生活工作的7年里，Robert曾两度应CCTV邀请担任DIALOGUE 节目现场特约嘉宾，并被多家媒体就人力资源相关话题进行采访。
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